ศูนย์ OKR โรงพยาบาล

ระบบตั้งเป้าหมาย ติดตามผล และสื่อสาร CFR สำหรับโรงพยาบาลชุมชน

กำลังเชื่อมต่อ…

ตั้งเป้าที่ท้าทาย วัดผลเป็นตัวเลข แล้วเดินไปด้วยกันทั้งโรงพยาบาล

OKR ย่อมาจาก Objective and Key Results เป็นวิธีตั้งเป้าหมายของแต่ละบุคคลและหน่วยงานให้สอดคล้องกันทั้งองค์กร ตั้งแต่ทิศทางกลยุทธ์ของโรงพยาบาลลงไปถึงแผนปฏิบัติการของเจ้าหน้าที่แต่ละคน

O
ยกระดับประสบการณ์ผู้ป่วย OPD ให้รวดเร็วและน่าประทับใจ
KR1
ลดเวลารอคอยเฉลี่ย จาก 120 เหลือ 60 นาที
KR2
NPS เพิ่มจาก 70% เป็น 90%
KR3
Medication Error ที่ห้องยา OPD เป็น 0%
0.0 0.5 1.0 เริ่มไตรมาส สัปดาห์ 6 สัปดาห์ 12 เกณฑ์สำเร็จ 0.7 0.81
ตัวอย่างการติดตามคะแนน OKR ของ OPD ตลอดไตรมาส ทุกจุดคือการ Check-in เส้นประสีแดงคือเกณฑ์ 0.7 เหมือนเส้นปกติบนปรอทกราฟ
  1. ขั้นที่ 1

    ตั้งเป้าร่วมกัน

    ผู้บริหารวางทิศทาง หน่วยงานและบุคลากรเสนอ OKR ที่ท้าทาย

  2. ขั้นที่ 2

    มอบหมายผู้รับผิดชอบ

    หัวหน้าเลือกคนที่เหมาะสมดูแล KR แต่ละข้อ

  3. ขั้นที่ 3

    Check-in ทุก 2 สัปดาห์

    คุย 1 ต่อ 1 อัปเดตตัวเลข ให้ Feedback และชื่นชมกัน

  4. ขั้นที่ 4

    ทบทวนสิ้นไตรมาส

    ให้คะแนน 0.0–1.0 สรุปบทเรียน แล้วตั้งรอบใหม่

Objective (O), วัตถุประสงค์หลัก

จุดมุ่งหมายขององค์กรหรือสิ่งที่เราต้องการทำให้สำเร็จ เป็นเป้าหมายที่ ท้าทาย และ สร้างการเปลี่ยนแปลง เขียนเป็นข้อความเชิงคุณภาพที่ปลุกแรงบันดาลใจ

  • ตอบคำถามว่า "เราอยากไปที่ไหน"
  • ชัดเจน จำง่าย มีพลัง ไม่ใส่ตัวเลข
  • หน่วยงานหนึ่งควรมี 1–3 Objective ต่อรอบ

Key Results (KR), ผลลัพธ์หลัก

ตัวชี้วัดหรือวิธีการที่บอกว่าเราไปถึง Objective แล้วหรือยัง ต้อง วัดผลเป็นตัวเลขหรือคณิตศาสตร์ได้ชัดเจน มีค่าตั้งต้นและค่าเป้าหมาย

  • ตอบคำถามว่า "รู้ได้อย่างไรว่าไปถึงแล้ว"
  • รูปแบบ: เพิ่ม/ลด [ตัวชี้วัด] จาก X เป็น Y
  • 2–5 KR ต่อ 1 Objective

OKR ต่างจาก KPI อย่างไร

ประเด็น KPI OKR
ใช้กับงานแบบไหนงานประจำ สิ่งที่ทำให้การดำเนินงานเป็นปกติ (Run the hospital)เรื่องใหม่ที่ไม่เคยทำได้มาก่อน ต้องการการเติบโตแบบก้าวกระโดด (Change the hospital)
ระดับเป้าหมายต้องทำได้ 100% ตามมาตรฐานตั้งสูงจนท้าทาย ทำได้ 60–70% ถือว่าสำเร็จ
ใช้ประเมินผลงานใช้ประกอบการประเมินผลงานประจำไม่ใช้พิจารณาเงินเดือนและโบนัสโดยตรง
ความโปร่งใสมักเห็นเฉพาะในหน่วยงานเปิดเผยทั้งองค์กร ทุกคนเห็น OKR ของกันและกัน
รอบเวลารายปีราย 3 เดือน (ไตรมาส) หรือรายปี ปรับได้ระหว่างทาง
ตัวอย่างในโรงพยาบาลอัตราครองเตียง, จำนวนผู้ป่วยนอกต่อวันลดเวลารอคอย OPD จาก 120 เหลือ 60 นาทีในไตรมาสนี้

วัดเพื่อเรียนรู้ ไม่ใช่เพื่อขึ้นเงินเดือน

OKR ไม่นำมาใช้ประเมินผลงานเพื่อพิจารณาเงินเดือนและโบนัสโดยตรง แต่เน้นการสร้างคุณค่า การเรียนรู้ และการพัฒนาบุคลากร คะแนนให้แบบ 0.0–1.0

0.00.40.71.0

เส้นสีทองบนแถบความก้าวหน้าทุกแถบในระบบนี้คือเกณฑ์ 0.7

จากทิศทางกลยุทธ์สู่แผนปฏิบัติการ

ทิศทางกลยุทธ์Strategic Direction ของโรงพยาบาล 3–5 ปี
OKR องค์กรCorporate OKRs ที่ทีมบริหารกำหนด
OKR หน่วยงานTeam / Department OKRs ของกลุ่มงานและหอผู้ป่วย
OKR บุคคลIndividual OKRs ของเจ้าหน้าที่
แผนปฏิบัติการAction Plan กิจกรรม ผู้ทำ และกำหนดเสร็จ
Top Downผู้บริหารถ่ายทอดทิศทางและ OKR องค์กร
Bottom Upหน่วยงานและบุคลากรเสนอเป้าหมายที่ตนเองทำได้

ระบบนี้รองรับการพบกันครึ่งทาง: เจ้าหน้าที่เสนอ OKR หน่วยงานได้ แล้วหัวหน้าอนุมัติ

CFR: ขับเคลื่อน OKR ด้วยการสื่อสาร

Conversation

พูดคุย 1 ต่อ 1 ระหว่างหัวหน้ากับผู้รับผิดชอบ อย่างน้อยทุก 2 สัปดาห์

Feedback

ให้ข้อเสนอแนะสองทาง ทั้งบนลงล่างและล่างขึ้นบน แก้ปัญหาบุคลากรไม่ได้รับ Feedback

Recognition

ชื่นชมความพยายามและผลงานอย่างเปิดเผย สร้างแรงจูงใจให้ทีม

ตัวอย่างร่าง OKR สำหรับโรงพยาบาลชุมชน

กด "ใช้เป็นแม่แบบ" เพื่อคัดลอกตัวอย่างไปปรับเป็น OKR ของหน่วยงานคุณในโมดูลที่ 2

จุดสำคัญในการนำไปใช้

เป้าหมายเหล่านี้ไม่ใช่ KPI สำหรับขึ้นเงินเดือน แต่เป็นการตั้งเป้าให้ทีมท้าทายตัวเองในรอบ 3 เดือน ค่าเป้าหมายที่ตั้งสูง (เช่น 0% หรือลดลง 50%) หากทำได้เพียง 60–70% ตามเกณฑ์ OKR ก็ถือว่าประสบความสำเร็จและมีแรงขับเคลื่อนแล้ว

ลงทะเบียน OKR

ที่มาของเป้าหมาย

Key Results

วัดเป็นตัวเลขได้ ค่าตั้งต้นเว้นว่างได้เมื่อเป้าหมายคือ 0 หรือผ่าน/ไม่ผ่าน

แผนปฏิบัติการ (Action Plan)

บันทึก Check-in

บันทึก 1 ต่อ 1 เป็นข้อมูลเชิงลึก แสดงเต็มเฉพาะผู้ที่มีสิทธิ์ตามตารางสิทธิ์

เปลี่ยนรหัสผ่าน

รหัสผ่านใหม่ต้องยาวอย่างน้อย 8 ตัวอักษร มีทั้งตัวอักษรภาษาอังกฤษและตัวเลข